بهبود سازمانی با استفاده از مدل کایزن
چرا بهبود سازمانی یکی از شروط قطعی موفقیت است؟ چرا سازمان‌ها باید دائماً در جستجوی بهبود باشند؟ در پاسخ به سؤالاتی ازاین‌دست باید گفت که خوب بودن باعث نمی‌شود سازمان موقعیت خودش را در بازار حفظ کند؛ برای موفقیت، خوب بودن کافی نیست! زیرا شرکت‌های دیگر مدام در حال پیشروی بوده و تازه‌واردها نیز در حال بلعیدن بخشی از سهم بازار هستند. به همین جهت همواره باید به پیشرفت و بهبود در زمینه‌های مختلف ادامه دهیم.
اینکه شتاب بهبود سازمانی به چه میزان باشد یک تصمیم مهم دیگر است. ما باید بدانیم برای ایجاد تغییر در سازمان، به چه نوع بهبودی نیاز داریم؟ بهبود رادیکال و انقلابی؟ یا بهبود مستمر و تدریجی؟ درست مانند دونده‌ها باید بدانیم چقدر بیشتر بدویم که انرژی خود را برای لحظات مهم مسابقه از دست ندهیم؟ و درعین‌حال در زمان‌های طلایی چقدر سرعتمان را زیاد کنیم که از رقبا پیشی بگیریم؛ اگر برای این سؤالات پاسخ درستی نداشته باشیم، تمام زحمات چندساله در زمینه بهبود سازمانی به هدر می‌رود.
ضرورت داشتن استراتژی بهبود
از مثال دونده به‌خوبی می‌توان متوجه شد که برای بهبود سازمانی باید استراتژی مشخصی داشت. به‌عنوان یک تصمیم‌گیرنده همواره باید پرسش‌های زیر را جهت تدوین استراتژی بهبود در نظر بگیرید:
در کدام زمینه‌ها باید بهتر شویم؟ هر زمینه به چه میزانی از بهبود نیاز دارد؟
اگر در زمینه سرعت تحویل محصولات به مشتریان بهترین هستیم، بهبود در این زمینه احتمالاً جز اتلاف منابع، منفعت دیگری در پی ندارد. زمینه‌هایی که باعث ریزش مشتریان یا دلیلی برای وفاداری آن‌ها هستند باید در اولویت قرار بگیرند. میزان بهبود سازمان در هر زمینه را وضعیت رقابتی آن سازمان مشخص می‌کند.
برای بهبود سازمانی چه میزانی از منابع مالی و غیرمالی در اختیار داریم؟
مقداری از منابع سازمان صرف امور جاری می‌شود و نمی‌توانیم بخش مهمی از آن را برای بهبود استفاده کنیم. آیا از سازمان‌هایی خرید کرده‌اید که برای پشتیبانی به آن‌ها مراجعه کرده‌اید و عنوان می‌کنند به دلیل انجام تعمیرات، لطفا هفته بعد بیایید؟ یا مثلاً لطفاً ده روز دیگر بیایید به محل دفتر فروشگاه جدیدمان که در آنجا امکانات بهتری برای مشتریان در نظر گرفته‌ایم. یا بگویند دو سه روزی ایمیل ندارید زیرا در حال برطرف کردن یک سری مسائل امنیتی در سیستم هاستینگمان هستیم. خلاصه اینکه بهبود سازمانی مستلزم تخصیص منابع است. گاهی ممکن است به بهای از دست دادن چند مشتری، لازم باشد همه منابع را صرف بهبود سازمانی کنید. حتی اگر فعالیت‌های اصلی سازمان دچار وقفه‌های اساسی شود. این امر بیش از هر چیز به به ضرورت و فوریت ایجاد بهبود بستگی دارد.
چه مقدار زمان در اختیار داریم؟
سرعت اجرای بهبود سازمانی یکی از مهم‌ترین شاخصه‌های طراحی استراتژی بهبود است. در برخی مواقع دچار بحران شده‌ایم و باید سریع دست‌به‌کار شویم. همین حالا کرونا آمده و باید فوراً کسب‌وکارمان را آنلاین کنیم؛ در چنین شرایطی، زمانی برای از دست دادن نداریم.
آیا کارکنان و فرهنگ عمومی پذیرای بهبود سازمانی هستند؟
اگر پاسخ مثبت است، چه نوع بهبودی را می‌پذیرند؟ کارکنان ازجمله مهم‌ترین عوامل موفقیت یا شکست بهبود سازمان هستند. بسیاری از آن‌ها که نمی‌دانند بعد از بهبود چه جایگاه و وضعیتی دارند، ترجیح می‌دهند به وضع کنونی دل ببندند. حتی اگر ظاهر بهبود برای همه مثبت و جذاب باشد، باز هم ترس و ابهام ناشی از تغییر، عده‌ای را به اتخاذ حالت دفاعی در مقابل بهبود وامی‌دارد. برخی کارکنان با خود می‌گویند مبادا پس از بهبود سازمان، دیگر به من نیازی نباشد؟ نکند دیگر تخصص مرا نخواهند؟ نکند تعداد نیروهای بخش ما کم شود و مرا از سازمان بیرون کنند؟
بهبود سازمان باعث آسیب چه کسانی می‌شود؟ چه کسانی از آن نفع می‌برند؟
اگر بهبودی ایجاد می‌شود باید متضررین را از میان کلیه ذی‌نفعان سازمان شناسایی کنید. یعنی متوجه شوید چه کسانی از فرایند بهبود سازمانی، ضرر می‌کنند؟ اگر قرار باشد استانداردهای بسته‌بندی را تغییر دهیم، احتمالاً چاپخانه فعلی دیگر توان اجرای خواسته‌های جدید ما را ندارد؛ این یعنی درآمد حاصل از سفارش سازمان ما که برای کسب‌وکارش بسیار تعیین‌کننده است دیگر وجود نخواهد داشت. در این صورت شاید مجبور به تعطیلی یا تعدیل نیرو شود. اگر کیفیت مواد اولیه را بالا ببریم تأمین‌کننده‌های فعلی باید بروند و جای خود را به تأمین‌کننده‌های دیگر بدهند.
این آثار منفی را حتماً باید در نظر گرفت؛ در غیر این صورت وقتی وارد اجرای فرایند بهبود سازمانی شوید به‌مرور با فشارهای نامرئی پیش‌بینی‌نشده‌ای روبرو خواهید شد. فشارهایی که از پیشرفت فرایند بهبود جلوگیری کرده و آن را به عقب می‌رانند. خبر بد اینکه اگر سازمانی به‌واسطه شکست در فرایند بهبود، به وضعیت قبل برمی‌گردد، سخت است که بهبودهای بعدی را با موفقیت انجام بدهد؛ و همان‌طور که قبلاً گفتیم سازمانی که بهبود را کنار بگذارد با وضعیتی اسفناک روبرو خواهد شد.
ریشه‌ای و مستمر؛ دو رویکرد اصلی در اجرای بهبود سازمانی
برای بهبود سازمان دو نوع رویکرد عمده وجود دارد که در اینجا آن‌ها را معرفی و تشریح می‌کنیم.
-
بهبود ریشه‌ای
نوع اول بهبود سازمانی، ریشه‌ای و سراسری است که باید آن را روشی تهاجمی بدانیم. ماهیت رویکرد ریشه‌ای به این شکل است که مانند یک جراح، اشکالات سازمان را هدف می‌گیریم و پس از بی‌هوشی موقت سازمان، غده‌های معضل را یک‌به‌یک خارج ساخته و سیستم جدیدی را جایگزین می‌کنیم.
مدت‌زمان اجرای این شکل از بهبود سازمانی، بسیار کوتاه و مقاومت در مقابل آن بسیار زیاد است. منابع قابل‌توجهی در مدت کوتاه، خرج صرف این نوع بهبود می‌شود و کل فرایند، انرژی زیادی از ما می‌گیرد. حین اجرای بهبود ریشه‌ای و تا زمان آغاز فعالیت سیستم جدید، معمولاً فعالیت‌های جاری سازمان متوقف یا بسیار کند می‌شود.
-
بهبود مستمر
نوع دوم بهبود سازمانی که به آن بهبود مداوم، تدریجی یا کایزن می‌گویند در مؤلفه‌های فرهنگی و اجتماعی کشور ژاپن ریشه دارد. این نوع از بهبود شامل سیکل‌های متعدد و كوچكي است كه نتيجه زنجیره‌ایِ آن‌ها بهبودهاي بزرگ می‌باشد؛ مدت اجرای این نوع از بهبود سازمان نسبتاً طولانی است، منابع کمتری می‌خواهد، مقاومت در مقابل آن بسیار کم است و تغییرات هر سیکل نسبت به سیکل قبل حتی شاید به چشم هم نیاید؛ اما درنهایت تفاوت سیکل اول نسبت به سیکل nاُم کاملاً محسوس و ملموس است.
بنابراین در پاسخ به این سوال که مدل کایزن چیست باید آن را فلسفه‌ای در مدیریت دانست که پیشرفت‌های مستمر و تدریجی را کلید تحولات مثبت در سازمان می‌داند. با توجه به اینکه اکثر سازمان‌های خواهان تغییر، باید از مدل بهبود مداوم کایزن استفاده کنند، این مقاله را با تمرکز بر همین مدل ادامه می‌دهیم.
روش اجرای بهبود مستمر كايزن
چرخه PDCA مکانیسم بهبود مستمر یا تدریجی را نشان می‌دهد. بهبود تدريجي در هر بار اهدافي را مشخص می‌کند و براي رسيدن به آن‌ها برنامه‌ای تدوین می‌کند؛ سپس اين برنامه اجرا می‌شود و بعد از بررسي نتايج، در صورت نیاز اقدامات اصلاحی صورت می‌گیرد. در غیر این صورت چرخه، آماده سيكل بعدي خواهد شد.
اهدافي كه در بهبود سازمانی تدریجی وضع می‌شوند، فاصله بسيار زيادي با وضعيت موجود ندارند؛ زيرا اگر چنين باشد ديگر با بهبود مستمر کایزن به آن اهداف نمی‌رسیم؛ بلكه بايد بهبود ریشه‌ای يا اساسي را در دستور کار قرار دهیم.
معمولاً در اجرای مدل کایزن، در كنار چرخه PDCA چرخه‌ای به نام SDCA را نيز بكار می‌گیرند. اين چرخه ابتدا استانداردسازی نموده و بعد از پیاده‌سازی استانداردها، نتايج را بررسي می‌کند؛ چنانچه مشكلي وجود داشت اقدامات اصلاحي بهبود مستمر مثل یک پلکان اجرا می‌شوند. هر بار كه از پله پايين می‌آییم (كاهش عيوب) با مرحله جهش يا تغييرات ساختاریافته در فرايند روبرو هستيم. این مرحله با یک روند افقيِ تثبيت سازي يعني استانداردسازي فرايند جديد و تعادل آن همراه است. در شكل زیر PDCA بهبود مستمر را نشان می‌دهد و SDCA نشان‌دهنده فرایند استانداردسازي است.
بسياري از شرکت‌ها در برنامه‌ریزی برای بهبود مستمر کایزن ضعف دارند. اگرچه آن‌ها برنامه بهبود ساليانه می‌نویسند اما برنامه آن‌ها تركيبی از برنامه‌های مديران میانی و ارشد است. برنامه‌هایی که هر کدام از مدیران آن‌ها را براي بخش‌های خودشان نوشته‌اند. اين رویکرد، اتصال و انسجام برنامه‌ها و تعیین یک هدف جامع و مشترک را سخت می‌کند. وضع اهداف جامع معمولاً به فرايندهاي فرا وظیفه‌ای منجر می‌شوند؛ فرایندهایی كه يك قدم بالاتر از طرح‌های بخشی یا دپارتمانی هستند.
اهمیت یکپارچگی و روشمندی در اجرای فرایند بهبود سازمانی
به نظر شما بدون اتخاذ یک روش استراتژيك و یکپارچه در بهبود سازمانی چه اتفاقی می‌افتد؟ در این صورت دپارتمان‌های مختلف هر کدام احتمالاً تغییراتی را حس می‌کنند؛ اما این تغییرات لزوماً به بهبود کل سازمان منجر نمی‌شود. شاید کمی عجیب باشد اما اگر با تئوری محدودیت‌ها آشنا باشید، بهتر متوجه موضوع می‌شوید.
فرض کنید در یک تعمیرگاه، سیستم پذیرش بسیار ضعیف عمل می‌کند و شما ساعت‌ها معطل می‌شوید. این بخش، بهبودی را تجربه نمی‌کند اما بخش تعمیرات هر بار به میزان 2 تا 3 درصد، مدت میانگین عملیات را کاهش می‌دهد. 2 سال پیش که برای تعمیرات به این مرکز مراجعه می‌کردید، فرایند پذیرش 2 ساعت طول می‌کشید؛ سپس برای هر تعمیر خاص 1 ساعت معطل می‌شدید؛ اکنون و بعد از 2 سال، هنوز هم فرایند پذیرش 2 ساعت طول می‌کشد؛ اما همان تعمیرات به جای 1 ساعت ظرف 40 دقیقه انجام می‌شوند؛ 20 دقیقه کاهش به معنای تقریباً 33% بهبود است اما آیا رضایت شما هم 33% افزایش پیدا کرده؟ قطعاً نه!
این مثال نشان می‌دهد که بايد به برنامه‌ریزی استراتژيك در بالاترین سطح پرداخت. اهداف سازمان‌ها بنا به دلایل مختلف دائماً در حال تغییر هستند؛ لذا بهبود سازمانی بدان معناست که بتوانیم بین سازمان و این اهداف متغیر، هم‌راستایی و همگرایی ایجاد کنیم. این يعني نهادینه‌سازی بهبود مستمر در اهداف و سپس در عملكرد.
نقش آموزش در فرایند بهبود مستمر كايزن
رؤیای ژاپنی‌ها از دوران کودکی مملو است از خاطراتي پيرامون كارهاي گروهي و اردوهايي كه با دوستانشان می‌رفتند؛ اما خاطرات کودکان آمريكايي حول موضوعاتی مانند رؤیای تبديل شدن به شخصیت‌هایی مثل سوپرمن، بت من، اسپایدرمن، شزم، هالك و هزاران شخصيت خيالي می‌چرخد. شخصیت‌هایی كه داراي قدرت‌های عجيبي هستند كه مشكلات را به‌تنهایی و بدون كمك ديگران حل می‌کنند. جامعه ژاپن به‌واسطه گرايشش به كارهاي گروهي معروف است. كارگران ژاپنی به دلیل تعهد و بهره‌وری زیاد مورد تحسین قرار می‌گیرند. يك ويژگي مهم براي موفقيت فرايندهاي گروهي، قابليت افراد گروه در تشخيص اهداف جمعي و كمك براي رسيدن به آن‌هاست. اين يكي از محورهای اساسی آموزش در مدارس ابتدائي کشور ژاپن است. کار انفرادی در یک گروه یا تیم مورد تأکید قرار نمی‌گیرد؛ بلکه آنچه اهمیت دارد كار گروهي است.
ویژگی‌های بهبود مداوم کایزن
ماساكي ايمايي از اندیشمندانی است كه در قاعده‌مند سازي بهبود مستمر كايزن و آموزش آن سهم به سزايي داشته است. وي موارد زیادی را از جنبه‌های مختلف به‌عنوان ویژگی‌های کایزن شناسایی کرده که عبارت‌اند از:
مشخصه‌های روش‌ها و انضباط
- بهبود مداوم كايزن نياز به ارزيابي پيوسته دارد
- مدل كايزن نياز به انضباط دارد
- این فرایند به استفاده از مستندسازی تأکید دارد
- كايزن مستلزم استانداردسازی بهترين راه‌حل و سپس بهبود بر اساس آن استاندارد است
- برای اجرای فرایند كايزن اصول نظام آراستگی ضروری است
- بهبود مستمر كايزن نياز به مديريت مؤثر زمان دارد
اصول بهبود مستمر کایزن
ماساكي اعتقاد دارد كه مدل كايزن بر 11 اصل تمركز دارد. اصولی که به آن اصول کایزن می‌گویند و عبارت‌اند از:
- ثبات در هدف
- تعهد به كيفيت
- تمركز بر مشتري و مشاركت
- فرايند گرايي
- بهبود مداوم
- مديريت سيستم محور
- سرمایه‌گذاری روي دانش
- كار تيمي
- حفظ منابع انساني
- مشاركت همگاني
- تعهد دائمی
در فرایند کایزن، تلاش گروهي در راستای بهبود سازمانی به معناي قرباني كردن اهداف شخصي یا بی‌اعتنایی به آن‌ها نيست؛ بلكه تأکید بر این است که فرد، اهداف تیم را مانند اهداف خودش بداند. در اين حالت افراد از رسيدن به اهداف تیمی احساس غرور و رضايت شخصي می‌کنند.
يكي از دلايل موفقيت مديران ژاپني در ایجاد تعهد از در كارگران اين است كه آن‌ها به جاي اتخاذ تصميمات شخصي و ابلاغ آن‌ها به ديگران، تصمیم‌گیری را به خود كارگران می‌سپارند. لذا آن‌ها احساس سرمایه‌گذاری و مشاركت در پيشبرد كارخانه می‌کنند. در تصمیم‌گیری براي پیاده‌سازی طرح‌ها معمولاً فرايند پیچیده‌ای از نظرسنجی و بحث و گفتگو شكل می‌گیرد؛ سپس بعد از توافق همگاني، انجام کار آغاز می‌شود. اين فرايند به‌کرات در مدارس ابتدايي ژاپن به‌عنوان یک روش آموزشی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
رهیافت عملی بهبود مستمر کایزن برای مدیران سازمانی
چرا بسیاری از شرکت‌ها در زمینه بهبود سازمانی در جنبه‌های عملکردی یا کیفی با شکست مواجه می‌شوند؟ چون اغلب آن‌ها درصدد اِعمال تغییرات رادیکال یا بنیادین هستند؛ آن‌ها می‌خواهند تغییرات مدنظرشان به یک‌باره و در سریع‌ترین زمان ممکن ایجاد شود. حال‌آنکه در اکثر اوقات سازمان، ساختار آن، فرایندهای کاری و همین‌طور نیروی انسانی، ظرفیت پذیرش آنیِ تحولات ریشه‌ای را ندارند. درنتیجه مدیران باید به جای تغییرات انقلابی و یک‌باره، مسیر بهبود مستمر را انتخاب کنند. روشی که وابستگی زیادی به کار تیمی موفق دارد.
اگر بستر و شرایط مناسب را برای اِعمال تغییرات در سازمان فراهم می‌بینید، می‌توانید از تحولات ریشه‌ای یا رادیکال استفاده کنید. طبیعتاً از این طریق، نتایج مدنظر آسان‌تر و زودتر حاصل می‌شوند. ولی در شرایط زیر حتماً باید متد کایزن را جهت بهبود سازمانی به کار بگیرید:
- کارکنان به دلایل مختلف (مثل ناتوانی، ترس از ابهام و …) در مقابل تغییرات بنیادین مقاومت می‌کنند
- اِعمال تغییرات، مستلزم فرهنگ‌سازی یا ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی است
- برای ایجاد تغییر، فوریت زمانی وجود ندارد ( سیستم کایزن یک فرایند بلندمدت است که در کوتاه‌مدت قابل‌اجرا نیست)
- دستیابی به اهداف بهبود، مستلزم اتخاذ یک رویکرد آهسته و پیوسته باشد
انتخاب مدل نامناسب (از میان تدریجی و یک‌باره) هر تلاشی را برای مدیریت تغییر و بهبود سازمان ناکام می‌کند. آیا شما هم برای ایجاد تغییر در سازمان و پیاده‌سازی طرح‌های بهبود مستمر با مشکل روبرو هستید؟ آیا اقداماتتان برای دستیابی به این اهداف با شکست مواجه می‌شوند؟ شاید هم نیازمند یک استراتژی بهبود سازمانی باشد. در صورت نیاز می‌توانید از طریق تکمیل فرم مشاوره، از خدمات شرکت پندیار در این زمینه بهره‌مند شوید. تخصص و تجربه ما قطار سازمان یا کسب‌وکار شما را به سوی ریل بی‌پایان بهبود هدایت می‌کند.
دیدگاهتان را بنویسید